简单的说，院长领导力是院长率领医院员工去实现一个目标的过程，是院长和跟随者以及他们追求的共同目标之间的一种丰富的、复杂的和动态的关系。
因此，有人说它是艺术，有人说它是方法，有人说它是程序……的确，领导力是一个内涵丰富而又充满新意的概念，这些说法都很正确。
尽管院长领导力没有固定的范式，甚至在每一名院长身上的体现都各不相同，但它们之间还是有着某些共性的特征。
认识院长领导力
特征之一——院长个人魅力的彰显。院长领导力主要取决于权力因素和非权力因素两个方面。其中非权力因素主要是指院长的人格力量，即院长的德、才、识。相对于权力与地位而言，院长的人格力量不会随着职位的消失而褪色，因此对人们的影响是发自内心的、长远的。
特征之二——院长的“先知先觉”。院长要充当的“先知”当然不是什么神示，什么灵感，而是一种客观存在的能力，有其特定的科学内涵。作为医院的首要领导者，院长们必须能够科学的预见未来，在面对现实的时候能够想到将来，在看到今天的时候能够想到明天，在考虑眼前利益的时候能够兼顾到长远的利益。这是衡量其领导力的一个重要标识。
特征之三——院长的广角视野。作为医院的“掌舵者”，院长们不仅要看得远，还要看得广。闭门苦修的结果往往还是跳不出井底之蛙，只有具有广阔的知识面和丰富的知识点，把思维空间无限地放大，才能拥有更广阔的思路，让医院获得更大的发展。显然，在医院发展的过程中，这种思维的远大常常体现在院长的视野中。
特征之四——院长的激情艺术。 “制度管理是有限管理，激情可以将管理放大至无限”，这句话被当今许多人认可。它同样也适用于院长对整个医院的领导。员工的情绪也是一把两刃剑，院长若不善于调动、激发员工的情绪、潜质，那么医院与员工都有可能陷入僵化停滞的境地。
特征之五——院长的统御力。统御力过去常被称为“统治、统帅、驾驭”的能力，现代院长则更多地把它理解为领导、管辖、控制的能力。如果院长没有统御力，一个医院就会内耗，就不能使大家心悦诚服，协调共事，所以一个医院的发展除了要依靠制度、纪律和规章以外，院长的统御力是必不可少的。
院长领导力的价值
在现有体制和环境的约束下，医院的发展和走向很大程度上取决于医院院长的视野、素质、理念和能力。可以说医院院长的领导力是医院在变化环境中的中坚力量，是医院的核心竞争力，是把握医院未来发展方向的动力和罗盘。
过去对于院长来说，比较重要的是管理能力，而今天的院长更看重的是预见能力，他们期望在预见明天、实施今天和准备变革三者之间取得平衡；过去院长在思考医院发展方向时，比较关注的是医院医疗产业的成就，而今天的院长更关注如何处理好突变的资源、措施、思路与今天的医疗产业之间的关系；过去起主导作用的是核心产业，今天院长们已经意识到医院显形收益与隐形收益的思考将更为重要，潜在医疗领域成了他们更感兴趣也更为重视的未来医院的发展。
在医院的整个发展过程中，院长领导力的控制影响，是一种纠正偏差、保持组织系统稳定、一致的力量。如果院长对于医院发展过程的控制力减弱，就意味着人心涣散，凝聚力减弱，院长领导力也会跟着受到冲击，长此以往，协调的组织结构将不复存在。
院长的领导力与能力的关系就象是一个人站的位置与视野的关系一样，站得越高，看得越远、认得越清。几乎所有的医院领导者都有这样的体会：当自己的思维方式进入到一个较以前更高的境界时，看待问题的视角和维度都将有所改变，不仅可以避免“画地为牢”的困境，还可以避免在制订战略目标时犯“小家子气”，即只考虑眼前或短期利益。
院长领导力模式探讨
院长领导力没有既定的模式，也没有现成的范本。但是为了使众多院长对领导力能有一个较为直观的认识，我们还是试图总结出一个大体上的领导力模型，供院长们参考。
领导智慧
智慧即人认识客观事物并运用知识解决实际问题的能力，院长领导力的领导智慧有两层含义：
第一是指院长在领导活动过程中对所出现各种复杂现象的本质认识力。这种能力往往会使医院的发展加速，面临的各种困难化解，当许多事件尚未构成影响或变成机遇时，院长就能深刻地认知其本质的含义。具有这种能力的院长往往能够超前把握医院发展的明天和未来。
第二是指院长在领导活动过程中所具有的超常想像力，这种想像力能使得各种不可能成为可能。院长的想像力和创造性思维、不懈地学习关系密切。
领导品质
品质指人的行为和作风所显示的思想、品性、认识等实质。
院长在领导活动中所反映的领导品质一般与院长的心理素质、反应能力、个人韧性、工作激情、自信心等有关。但院长的领导品质更反映其人格力量，不凡的人格力量是造就魅力型院长的核心要素。
行为能力
行为能力是指完成一定活动的本领，包括完成一定活动的具体方式，以及顺利完成一定活动所必须的心里特征。
院长在领导活动过程中的行为能力除了应当具备一般人的基本行为能力以外，还特别需要较强的思维能力、语言能力、社交能力、决策能力、指挥能力。院长的行为能力有的时候是有形的，有的时候是无形的，但它们都能让被领导者感知。
亲合度
亲合度指两种物质结合成化合物时互相作用的程度，尤指人际交往或者协作过程中的的关系亲密程度。
院长在领导活动过程中所体现出的亲合度并非是简单人际关系的亲疏、远近，或好恶。院长的亲合度是院长在医院内的向心力、凝聚力、影响力的综合表现；是公正、公平、公开办事结果的体现；是诚信力、追随度的衡量。
知人善任
很多院长常常慨叹：良才难觅。其实，问题通常不是缺乏人才，而是院长需要识别和用好人才。
若依机率而论, 一个单位的人才大致是均匀分布的, 问题是院长能否了解下属的专长所在? 然后适切的赋予适任的职务? 懂得闪避下属之短，助其发挥所长，所谓知人善任的调度力。事善安排、人就定位，这两者看似平凡，用来量度领导力，却是妙用无穷。
几个关于院长领导力的误区
院长应当比其他人都能干吗？
在院长是否应该比其他人能干的问题上，很多人给出的答案是肯定的，领导比员工能干似乎已经达成了一种共识，那么，真的是这样吗？
著名企业家卡耐基和汉高祖刘邦都是我们眼中“成功”的代名词，可他们真是最能干的人吗？当然不，在他们的手下，网罗了许许多多比他们更有才能的人，正是由于这些人才促成了他们的成功。
如果院长是整个医院中最能干的人，手下再无比他还要强的人时，这本身可能就是院长最大的悲哀。
院长应当更加“民主”吗？
员工们都欢迎民主的院长，甚至我们每位院长也都希望自己能更加“民主”一些，但是，作为医院的最高领导者，一把手的特殊地位决定了院长必须成为为决策“画句号”的人。该“拍板”的时候如果再优柔寡断，反复论证，必然会错失良机。从这个角度去理解，院长的“拍板”并非是独裁主义，“拍板”的背后注定要承担一定的风险和必要的责任。我们认为院长的“拍板”职责也使得自己的角色可能更趋于集中的方法。
创新就意味着承认过往的失败吗？
多年从事医院领导者的经历告诉我，几乎没有什么创新举措是完全失败的，如果院长们一味地抵制新的东西，担心失败，而沉溺于当前的标准医院管理模式之中，即使眼前是成功的，将来呢，将来还会一直成功吗？院长必须把创新看做是成功的起点而不是失败的终点，创新不是因为失败，而是为了更加成功。
